OKR (Objectives & Key Results, Цілі та ключові результати) — це, мабуть, система оцінки ефективності в усьому світі, що найчастіше використовується. Враховуючи, що вона була створена в Intel і надалі прийнята в Google, не дивно, що багато організацій використовують її для оцінки ефективності своїх команд та окремих співробітників.
Як правило, дизайнери опосередковано сприяють успіху організації, і їхній внесок набагато складніше оцінити, ніж внесок відділу продажу чи відділу роботи з клієнтами. Тим не менш, ви можете зіткнутися з необхідністю встановити OKR для команди дизайнерів.
У цій статті ми розповімо, як ставити цілі дизайнерам та оцінювати ефективність їх роботи за моделлю OKR.
Оцінка ефективності
За останні 20 років кілька компаній повністю відмовилися від систем встановлення цілей та оцінки ефективності. Серед них такі компанії, як Kelly Services, Adobe та Accenture.
Основні аргументи проти оцінки ефективності:
- На це йде багато часу та сил. Так, звіт Harvard Business Review за 2015 показав, що в компанії Deloitte на це пішло 1 800 000 годин. Adobe відмовився від цієї практики, підрахувавши, що 2000 менеджерів витратили на оцінку ефективності приблизно 80000 годин.
- Її вплив на членів команди спірний. Враховуючи, що мета системи оцінки ефективності – винагородити одних та покращити показники інших, система OKR не є панацеєю. Згідно з дослідженням Gallup лише у 14% співробітників з’являється бажання збільшити свою ефективність після щорічного аналізу.
- Підходить для певних ролей. Якщо ваші цілі добре відчутні, отже, їх легше відстежувати та встановлювати для них значущі OKR. Однак для більш допоміжних функцій, таких як дизайн, робити це набагато складніше. Тим не менш, з цієї статті ви дізнаєтеся деякі обхідні шляхи для вирішення цієї проблеми.
Можна зробити висновок, що оцінка ефективності має обмежену цінність у сучасній компанії. Однак реальність така, що будучи дизайнером або навіть керівником відділу дизайну, ви можете влаштуватися на роботу в компанію, де для оцінки ефективності використовують систему OKR, і ви теж будете змушені слідувати їй.
Що таке OKR?
Спочатку система OKR не замислювалася оцінки ефективності. Вона була призначена для синхронізації зусиль та розширення меж можливостей. Ідея полягала в тому, що люди мають ставити перед собою амбітні цілі та реально оцінювати, як їх досягти.
Недавні дослідження показали, що цілі OKR мають сенс лише на рівні команди/групи, але не лише на рівні окремих співробітників. Не варто використовувати систему як єдине джерело даних для оцінки ефективності.
OKR, що зародилися в 80-х роках в компанії Intel, незабаром стали синонімом постановки цілей та оцінки ефективності. Ймовірно, це пов’язано з тим, що компанія Google впровадила цю систему, і багато хто, намагаючись її наслідувати, зробили те саме. Джон Дорр (John Doerr), один із найуспішніших венчурних інвесторів, який представив OKR компанії Google, розробив формулу постановки цілей: «Я досягну (мету), що можна буде оцінити за допомогою (набір ключових результатів)».
Отже, OKR і двох частин: мети (Objective) і ключових результатів (Key Results). Мета — це якісний опис того, чого ви хочете досягти. Цілі повинні бути короткими, надихаючими та залучаючими. Вони повинні мотивувати команду та кидати їй виклик. Ключові результати – це набір метрик, що вимірюють ваш прогрес у досягненні мети. Для кожної мети у вас може бути від 2 до 5 ключових результатів. Усі ключові результати мають бути кількісними та вимірними. Як казала Марісса Майєр (Marissa Mayer), колишній віце-президент Google:
“Це не ключовий результат, якщо у нього немає цифрового показника”.
Приклад OKR
Простий приклад OKR, не пов’язаний із дизайном, допоможе задати контекст.
Мета: до кінця 4 кварталу 2021 року покращити обслуговування клієнтів банку.
Ключові результати:
- підвищити індекс споживчої лояльності (Net Promoter Score, NPS) (від 50 і від);
- вирішувати серйозні проблеми клієнтів за годину;
- обробляти дані у банківському додатку на 40% швидше, ніж у третьому кварталі.
Таким чином, правильно поставлена мета повинна описувати те, чого ви хочете досягти, і те, як ви збираєтесь оцінювати це досягнення. Ключові слова тут — можна оцінити за допомогою, оскільки саме оцінка робить мету метою. Якщо немає можливості оцінити її, у вас немає мети: все, що у вас є в цьому випадку, — це бажання.
OKR для дизайнерів
Важкість для дизайнерів полягає в тому, що OKR для них часто виходять зверху і пов’язані з цілями організації чи структурного підрозділу.
Роботу дизайнерів складніше кількісно оцінити та виміряти і, як наслідок, важче судити про успіх чи невдачу.
Враховуючи це обмеження, розглянемо наведений вище приклад із банком. Уявіть, що ви UX- або UI-дизайнер, який працює в структурному підрозділі банку, який відповідає за якість обслуговування клієнтів. Як ви вимірюватимете ефективність своєї роботи? Очевидно, що загальну мету потрібно розбити на дрібніші частини, щоб зробити її більш релевантною для вас.
Цілі – Дії – Ключові результати
Щоб розбити OKR організації до рівня окремих співробітників, пропонуємо трохи видозмінити модель OKR, додавши до неї дії (activities), тому що при складанні цілей люди схильні визначати дії, які вони будуть здійснювати, і поєднувати їх з ключовими результатами . Цю модель ми назвали OA-KR.
Припустимо, ви дизайнер у відділі e-commerce. Керівник просить вас встановити OKR. Він може запропонувати 1-2 цілі на рівні місії, третю, що відноситься до команди дизайнерів, і, можливо, четверту, орієнтовану на особистісне зростання. Тепер припустимо, що ваша місія має кілька уявних цілей:
- Збільшити виторг від продажів через цифровий канал на 20%.
- Запустити нові продукти на початок другого кварталу.
- Змінити CMS сайту до третього кварталу, заощадивши $100 000 у річному обчисленні.
Перше питання, яке ставить людей у глухий кут на цьому етапі, — яка МОЯ мета? Наша відповідь: зазвичай цілі, встановлені на рівні місії, однакові для всіх у цій місії. Способи ж, якими ви підтримуватимете ці цілі, будуть відрізнятися.
Уявіть футбольну команду. Гравці в ній посідають різні позиції: воротар, півзахисник та нападник. Як ви вважаєте, яка мета у воротаря у грі? А у нападника? Якщо в першому випадку ви відповіли — відбивати голи, а в другому — забивати голи, можливо, ви робите ту ж помилку, що й люди, які міркують про цілі на рівні місії чи групи.
Мета кожного гравця у футболі, будь то воротар чи нападник, одна й та сама: допомогти виграти гру. Так, ролі у них різні, а отже, результати, яких вони прагнуть, різняться, але при цьому вони зводяться до однієї і тієї ж головної мети — перемоги в матчі.
Якими будуть ключові результати воротаря?
- немає пропущених голів
- точність передач не менше 75%
- відбито не менше 75% ударів з-за меж штрафної площі
А такими можуть бути ключові результати півзахисника:
- показник передач більше 90%,
- мінімум 3 гольові моменти,
- кількість гольових передач,
- забитий гол.
У вашій команді те саме: ключові результати для різних співробітників відрізняються, навіть якщо мета у них одна і та ж.
Дії та ключові результати
Визначивши необхідні дії для досягнення мети, ми можемо встановити ключові результати для відстеження ефективності наших дій. Для початку визначте, що ви як дизайнер робитимете, щоб допомогти команді досягти цілей. Наприклад:
- Здавати об’єкти дизайну у встановлений термін.
- Робити високоякісні дизайни і не забувати про тезу продукту.
- Працювати зі стейкхолдерами, щоб дизайн допомагав бізнесу досягти результатів.
- У процесі дизайну запитуватиме зворотній зв’язок від технічних фахівців.
- Використовувати стандартні компоненти для оперативної роботи та зниження витрат.
Тепер подивимося, за якими ключовими результатами можна оцінити ефективність цих дій:
- Здавати проекти відповідно до графіка спринтів, забезпечуючи своєчасне виконання > 90% (можна вимірювати за допомогою Jira/Діаграми згоряння задач (Burndown Chart)).
- Проводити 100% юзабіліті-тестування (usability testing) нових дизайнів.
- При необхідності проводити як мінімум 2 воркшопи за крос-функціональною узгодженістю (cross-functional alignment) протягом життєвого циклу проекту.
- Оцінювати проект разом із технічними архітекторами та інженерами-розробниками не менше Х разів на місяць/рік.
- Створити в Sketch як мінімум 5 нових компонентів, що повторно використовуються, відповідних стандартам юзабіліті та доступності (accessibility).
Такі ключові результати дозволять не лише поділитися своїми OKR з начальством, але й чітко дати йому зрозуміти, як вони співвідносяться з OKR місії та вашим особистим внеском як дизайнера.
Що, якщо я не досягну своїх ключових результатів?
Існує багато причин, через які ви можете не досягти ключових результатів. І тут слід провести зворотний аналіз (reverse analyse). Поверніться до ваших дій та перевірте, чи дійсно вони сприяють досягненню цих ключових результатів. Такий зациклений процес допоможе на постійній основі доопрацьовувати ваші дії та ключові результати.
Висновок
Вибір підходу до вимірювання прогресу з використанням системи OKR залежатиме від відповідей на такі питання:
- Як ваша компанія використовує OKR та загальний рівень зрілості компанії?
- Яка ваша професія?
- Наскільки неухильними є ваші OKR?
Аналогія з футболом дозволила нам побачити, що цілі найкраще сприймати як спільні. Використання моделі OA-KR дозволяє нам зрозуміти взаємозв’язок між загальними цілями, діями для досягнення цих цілей та критеріями оцінки ефективності цих дій. Нашому розуму набагато простіше спочатку визначити дії, а вже потім ключові результати.
OKR та будь-яка інша система управління KPI хороша рівно настільки, наскільки хороша її реалізація. Популярність цілей OKR зробила їх досить повсюдними, але, на жаль, багатьом не вдається оцінити цю модель за заслугами через відсутність необхідного рівня зрілості компанії та її організаційної структури. Важливо спочатку вибудувати ці процеси для керування очікуваннями вашої команди та для усвідомлення обмежень системи OKR