Між маркетологом та керівником можливі нерозуміння та взаємні образи. Вони не можуть порозумітися, тому що кожен дивиться на проблему з точки зору своєї професії. Що потрібно зробити кожній із сторін, щоб вирішити протиріччя?
Пропрацювавши досить довгий час у маркетингу, автор на власному досвіді пережив проблеми взаємовідносин між маркетологами та їх керівниками (як правило, комерційними директорами чи керівниками бізнесу). Існують кілька проблемних ситуацій, коли між маркетологом та його керівником можливі нерозуміння та взаємні образи.
Двоє людей не можуть порозумітися через те, що кожен дивиться на проблему з точки зору своєї професії. Претензії один до одного висувають і той, і інший. Частина претензій пов’язана з антагонізмом, що завжди існує між керівниками та підлеглими, тому нижче ми розглядатимемо ті проблеми, які мають безпосереднє відношення до специфіки роботи маркетолога (табл. 1).
Таблиця 1. Найпоширеніші претензії, які пред’являються маркетологами та керівниками
| Претензії керівника до маркетолога | Претензії маркетолога до керівника |
| Дизайн рекламних матеріалів нікуди не годиться!
Рекламний бюджет надто великий! Ви знову не вклалися у строки і до бюджету зі своїм маркетинговим дослідженням! Ви не знаєте на ринку! Продавці знають ринок краще за вас і приносять мені більше інформації. Я не вірю результатам цього маркетингового дослідження! Взято не ті дані і вони не такі інтерпретовані. |
Я перевантажений роботою, а ви потребуєте від мене ще більшого! Ви просто не розумієте і не хочете розуміти скільки часу і сил потрібно, щоб все це виконати.
Дослідження чітко показує, що треба робити, але чомусь приймаються зовсім інші рішення! |
Ці протиріччя виникають у різних галузях і в компаніях з різною організаційною культурою. Розберемося, які дії слід зробити кожній із сторін, щоб вирішити протиріччя.
1. Претензії до дизайну реклами
Така проблема найчастіше виникає під час роботи з маркетологами, які створюють «креатив» — дизайн рекламних матеріалів тощо у цій галузі. Ця проблема з області смаку. Ніде вона не стоїть так гостро, як у питаннях дизайну. Причина конфлікту, очевидно, у тому, що смаки маркетолога та його керівника не збігаються.
Але при цьому ситуація по-різному виглядає з різних боків. Керівник здається, що маркетолог або лінується, або не здатний (не хоче, не вміє) співпрацювати з дизайнерами, тому погоджується на будь-який варіант дизайну. Маркетологу здається, що бос сам не знає, чого хоче, і чіпляється через дрібниці. Що ж робити?
Маркетологу необхідно довести своєму керівнику, що пропонований дизайн — це не халтура першого фахівця, що попався, а результат вибору кращого з можливого (в рамках виділеного бюджету і наявних фахівців). Передбачається, що керівник не займає позицію: «Хочу найкраще, прямо зараз і задарма!» З людиною, яка заявляє це всерйоз, дуже важко працювати.
Щоб довести це, необхідно попередньо відібрати дизайнерів для участі в тендері, провести серед них конкурс і представити керівнику їхнє портфоліо з обґрунтуванням, чому обрано саме цього, а не іншого дизайнера, і чому обрано саме його варіант дизайну. Обов’язково треба вимагати у дизайнера кілька варіантів його проекту, що відрізняються за задумом (багато посередніх дизайнерів схильні надавати по суті один і той же варіант, змінюючи лише несуттєві деталі.)
Керівнику, зі свого боку, слід визнати, що ідеал недосяжний, і переконатися (можливо , в ході спільного обговорення з маркетологом), що робота щодо вибору дизайнера та постановки йому завдання дійсно проведена якісно і результат, відповідно до наявного бюджету, отримано оптимальний.
2. Претензії до розміру рекламного бюджету
Проблема у тому, що рекламний бюджет занадто малий чи великий, проблема у цьому, що з обговоренні бюджету маркетолог і керівник розглядають рекламу у різних категоріях.
Для маркетолога реклама — це творчий процес, результат якого «впливає на цільову аудиторію», «стимулює покупку», «створює у свідомості споживача потрібні асоціації з рекламованим продуктом» тощо. буд. Результат впливу вимірюється з допомогою цілком чітко визначених показників, таких як “GRP”, “охоплення”, “affinity” і т. д.
Однак ці показники хороші доти, доки маркетологи спілкуються з рекламними агенціями. Керівник розмовляє іншою мовою. Витратити кілька десятків або сотень тисяч рублів і отримати GRP більше, ніж у основного конкурента – це добре, але все ж кінцевою метою бізнесу є отримання прибутку від продажу. Керівник хотів би чути від маркетолога: Дайте мені 25 тис. грн. на рекламу – і через рік обсяг продажів зросте Єдиний спосіб згладити тут протиріччя – піти на компроміс, причому компроміс не буде абсолютно зручним ні тій, ні іншій стороні. Керівнику треба визнати, що від реклами не можна вимагати прямого впливу на обсяги продажу (і тим більше на прибуток) з тієї простої причини, що на продаж, крім рекламістів, впливають виробничники (якість продукції), продавці (активність продажу та ціни) та інші підрозділи.
Маркетологу треба зрозуміти, що керівнику у разі необхідні об’єктивні вимірні показники, які показуватимуть ефект від рекламних витрат. Важливо, щоб ви домовилися до якогось способу вимірювання корисного результату, який би влаштовував обидві сторони.
3. Претензії до виходу з термінів та бюджету дослідження
Суть проблеми в наступному: аналітик, навіть володіючи різними методиками планування своєї роботи, періодично виявляється нездатним виконати дослідження у зазначені терміни та вкластися до бюджету. Керівник сприймає це як невміння планувати роботу, справедливо сердиться те що, що зрив термінів з досліджень закономірно веде до зриву багатьох інших термінів і планів.
Але якщо вникнути в специфіку роботи маркетолога, то будь-яке нетипове дослідження (сюди не відноситься, наприклад, збір прайс-листів з конкурентів, якщо це робиться не вперше) не може бути сплановано з абсолютною точністю. Визначаючи бюджет та терміни з кожної стадії дослідження, аналітик аналізує прецеденти — приклади завдань аналогічної складності та характеру у минулому.
Проте повних аналогій немає. Основні розбіжності між планом та фактом навіть у досвідчених маркетологів виникають вже на етапі збирання інформації. Джерела інформації в різних галузях змінюються: одні респонденти більш підозрілі та закриті, інші легше йдуть на контакт та більш інформативні.
Якісь методи можуть працювати. Замість телефонного опитування може знадобитися особисте інтерв’ю. Потрібних даних може бути ні джерелах державної статистики, ні з Інтернеті. Непередбачені складнощі виникають із сторонніми підрядниками, наприклад накопичуються різні дрібні питання типу погодження договорів або хтось йде у відпустку і т. д.
Швидше за все, ця проблема пов’язана з молодістю маркетингової аналітики в нашій країні. Це порівняно нове поле діяльності, тут поки що не накопичено статистичних даних, у т. ч. за швидкістю виконання завдань. Зрештою, вся проблема планування зводиться до досвідченості того, хто складає плани. Зрозуміло, що чим більше різноманітних дослідницьких завдань довелося вирішувати маркетологу, тим точніше він зможе оцінити терміни, що реально потрібні, і бюджет.
Керівник, зі свого боку, повинен розуміти, що маркетингові дослідження на сьогоднішньому етапі розвитку маркетингу в Україні далекі від досконалості. Тому при плануванні слід враховувати можливість виникнення непередбачених ускладнень, а в оцінці роботи маркетолога — враховувати не лише формальну відповідність реальних термінів та бюджету заявленим, а й різницю між передбачуваними та реально використаними методами роботи, а також обґрунтованість вибору цих методів.
Проте проблема термінів і бюджетів досліджень має і зворотний бік. Переважна більшість маркетологів – це люди порівняно молоді. Керівники комерційних відділів – це часто люди іншого покоління. Понад те, в Україні комерційні директори зазвичай виходять із продавців, а чи не з маркетологів.
Крім того, що існують відмінності у професійному досвіді, керівники часто не прагнуть порозумітися з підлеглими. Тому може бути так: керівник просто не чує маркетолога і нав’язує (будучи за природою продавцем, «продає») йому неприйнятні терміни та бюджет, хоча сам не в змозі оцінити їхню нездійсненність. Маркетолог розпочинає завдання, розуміючи її нездійсненність і свою нездатність вступити у діалог з керівником. У результаті страждають усі.
Тому керівникам слід вчитися довіряти своїм фахівцям, а маркетологам вчитися обґрунтовувати потребу в ресурсах.
4. Претензії до результатів дослідження маркетолога
Іноді аналітикам пред’являються такі претензії: взяті не ті дані, зроблені не такі висновки або цифри інтерпретовані не належним образом. Тут ймовірна причина конфлікту – початкова різниця в позиціях постановника завдання і виконавця.
З боку аналітика можливий тенденційний вибір даних для дослідження. Відомо, що свідомість має властивість вибірковості, т. е. людина вибирає з навколишньої дійсності ті факти, які підкреслюють його думку. Хоча аналітик і повинен бути максимально об’єктивним через свою професію, він може спочатку зайняти неправильну позицію і потім заплющувати очі на факти, що спростовують її.
З боку керівника неприйняття дослідження часто викликане тим, що очікували інші результати. Найчастіше буває так, що від дослідника чекають не збирання об’єктивної інформації, а підтвердження вже існуючих рішень. Якщо дані з ринку суперечать очікуванням, претензії пред’являються не до невірних рішень, а до висновків і даних. Чим більше керівник переконаний у своїй правоті, тим сильніше він наполягатиме на «повторному проведенні більш точного дослідження». У крайніх випадках це закінчується прямим «підганянням» результату під заздалегідь намічене рішення.
Насправді часто доводиться спостерігати, як особиста думка керівника впливає сприйняття ним дослідження. Наприклад, в одній компанії, що займається оптовою торгівлею пивом, було складено прогноз продажу наступного року. Комерційний директор неодноразово вимагав перегляду прогнозу на підставі того, що цифри йому не подобалися. При цьому жодних конкретних побажань, які дані взяти, висловлено не було.
Викоренити причини, що викликають ці проблеми, вкрай важко. Неупередженість та об’єктивність – рідкісні риси людського характеру. Звичайно, у аналітиків вона зустрічається частіше, але й аналітики не можуть бути повністю вільними від установок.
Цілком вирішити цю проблему не можна, але її гостроту можна згладити, для чого достатньо зрозуміти причину суперечностей, що виникають, тобто визнавати сам факт впливу упереджень і установок на сприйняття даних і необхідність враховувати цей вплив. Звичайно ж, обом потенційним сторонам потрібно намагатися бути неупередженими, не виносити судження до отримання повної інформації.
5. Претензії до невідповідності завдань та ресурсів
Невідповідність завдань та ресурсів завдає неприємностей насамперед аналітику. Іноді здається, що начальство вимагає від маркетологів виконання такої кількості завдань, яку неможливо здійснити наявними силами у визначені терміни. При цьому керівництво абсолютно глухо до всіх вимог збільшити штат або виділити бюджет і вважає аргументи легковажними, а протести маркетологів, що виникають, — бажанням полегшити собі існування за рахунок роботодавця.
Суть цієї проблеми полягає в тому, що керівники та маркетологи просто не можуть обговорювати потреби в ресурсах мовою, зрозумілою тим та іншим. Керівники не бачать чималих обсягів прихованої роботи (наприклад, різного роду погоджень, якщо вони робляться). Керівники не становлять трудомісткості більшості маркетингових операцій. Це у порядку речей, якщо вони (а так найчастіше і відбувається) самі ніколи не виконували цих операцій.
Наприклад керівнику, який сам ніколи не складав анкети для опитувань, здається, що складання анкети на 5 сторінках займає трохи більше часу, ніж простий передрук цих сторінок. Різне підводне каміння, наприклад, скільки часу можна ламати голову над формулюванням питань, потреба в пілотажі анкети, — все це приховано від непрофесіонала.
Таким чином, рішення проблеми неадекватності завдань і ресурсів зводиться до доведення реального завантаження маркетологів. Найпростіший спосіб – деталізувати завдання до окремих операцій, витрати на які зрозумілі інтуїтивно. Наприклад, одна із стадій маркетингового дослідження з опитуванням – це розробка анкети. Якщо ви кажете: «На розробку та пілотаж анкети треба 12 годин», то керівнику незрозуміло, чому.
Але припустимо, що ви починаєте пояснювати, звідки береться ця цифра. Ви показуєте, що спочатку треба сформулювати 15 питань у зрозумілому клієнтам вигляді, потім для «закриття» питань вибрати правильні варіанти відповідей, а для цього потрібно порадитись із продавцями. Потім виникає потреба у верстці анкети у такому вигляді, щоб із нею було зручно працювати інтерв’юерам.
Далі анкету потрібно протестувати по телефону щонайменше на п’яти клієнтах — їх адреси та телефони потрібно знайти у довіднику, зателефонувати і дізнатися у секретаря, з ким краще розмовляти, застати цю людину на місці та поговорити з нею. Можливо, хтось відмовиться, тож доведеться шукати інших людей. Нарешті, треба розмножити анкету у ста примірниках; якщо ваш ксерокс не працює, то вам доведеться за готівку, за службовою запискою, їхати в друкарню… і т. д.
Оскільки кожна з цих операцій — зателефонувати, сформулювати, створити дизайн — зустрічається в роботі будь-якого менеджера та інтуїтивно зрозуміла йому, то загальний обсяг робіт стає зрозумілим.
Якщо окрім обґрунтованого розрахунку часу ви фіксуєте витрати на виконання разових оперативних завдань та функціональних завдань, то діалог з керівником буде йти набагато простіше та продуктивніше.
6. Претензії до прийнятих рішень
Ця претензія, яку аналітики іноді пред’являють своїм керівникам, є суто емоційною і стосується невідповідності рішень керівництва проведеним складним дослідженням.
Якщо справді виникла така ситуація, то, можливо, керівник просто не взяв до уваги докази маркетолога через власні упередження та попередні установки. Але є ще й інша можлива причина – професійний «тунельний зір», який згодом з’являється у деяких маркетологів. Завжди треба розуміти, що окрім маркетингової інформації на прийняття рішень впливає велика кількість інших об’єктивних неринкових факторів — обмеження ресурсів, людський фактор. Багато хто з цих факторів маркетолог «зі своєї дзвіниці» просто не бачить.
Тому в такій ситуації маркетологу потрібно передусім не сприймати ситуацію з емоційних позицій, а спробувати зрозуміти, які ще аргументи призвели до прийняття саме такого рішення. Керівнику ж, зі свого боку, бажано повідомляти маркетолога, які причини призвели до прийняття не того рекомендованого рішення. Це буде пошаною до праці маркетолога, дасть йому зрозуміти, що від його роботи не відмахнулися і альтернативне рішення ухвалили з справді суттєвих причин.
Підбиваючи підсумки, ще раз наголосимо, що більшість взаємних претензій та нерозуміння між маркетологами та керівниками виникають через те, що вони не роблять спроб говорити однією мовою, щоб правильно розуміти один одного. Якщо і вони більше піклуватимуться про те, щоб бути правильно зрозумілими, то ймовірність таких конфліктів значно знизиться.